组织架构图改起来很快，换个框、加条线，一小时就能出图。难的是改完之后，会议还是那些会议，扯皮还是那些扯皮，仿佛什么都没发生过。改图容易，改做事的方式难，这才是真正的卡点，也是OD工作最容易被忽略的一步。

核心要点
组织设计要从流程出发，而不是从部门出发。
权责不清是架构失效最常见的原因。
流程再造要识别真正创造价值的环节，而非平均优化。
华嗣咨询该课程为两天面授班，深圳授课，学费 4800 元，课表可详询。

先有流程，后有部门

很多架构调整的起点是“人手不够”或“协同不畅”，于是加部门、设副职、拉委员会。可如果没人先把端到端的流程画出来，新设的部门只会多一个接口，协同成本反而更高。

有效顺序是反的：先画出从客户需求到交付的完整流程，标出每个环节的输入输出与决策点，再决定这些环节应该放在哪个部门、由谁负责。部门是容器，流程才是内容。

权责边界，要写到能吵架的程度

权责表最常见的毛病是写得太抽象：“负责统筹”“协同推进”。这类表述在出问题时无法判断谁该拍板。真正有用的写法，会明确到事项、决策权、审批权与知会范围。

一个简单的检验方法：拿最近一次争议出来，对照权责表看能不能判断谁说了算。判断不了，说明这张表还需要改。

流程再造，别把所有环节都优化一遍

流程优化的资源永远有限。有效的做法是先识别哪些环节真正影响客户价值与交付周期，把力气集中在那里；对不创造价值但必须存在的环节，目标是压缩而不是精雕。

课堂里常让学员带一条自己公司的核心流程进来，现场做环节拆解与耗时分析。画完常会发现，真正拖慢交付的，往往是一个谁都没注意的审批节点。

变革推不动，往往是阻力没被看见

架构调整动的是权力与资源，不可能没有阻力。推不动的原因，多半不是方案不好，而是关键人物的损失没有被提前处理，或者中层不知道自己在新区划里是什么位置。

华嗣咨询的这门OD实战课程为两天面授，深圳开课，学费4800元。课程以组织设计与流程再造的实操为主线，鼓励学员带着企业真实架构图进场，具体安排以课表为准。

把疑问落到一张对照表

这堂课适合谁来

• 正在推进组织变革的企业负责人与HR负责人
• 负责组织发展、流程优化的OD从业者
• 架构调整后协同效率未改善的业务负责人
• 需要梳理权责体系的中层管理者

带着这一问去报名

组织设计不是画图，是把做事的方式重新安排一遍。带着你那张改过三次的架构图来，先画流程，再谈部门，很多纠结会自己散开。

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温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。