课程背景

经济增长趋缓，市场竞争日益残酷激烈，企业的生存与发展越来越艰难。很多企业为了实现更大的营收规模，进入了很多新领域、瞄准了很多新客户群体，推出了很多新产品，却没有实现期望的市场突破，更没有带来期望的商业成功，反而消耗了企业本来就十分有限的资源，使得企业陷入经营困难处境。

没有企业能够随随便便成功！习优秀的经营管理方法与实践，变个体英雄为群体英雄，将优秀的经营管理方法，融入到企业的组织流程中，构建高水平的企业经营管理机制，有效提升企业整体的经营管理能力，避免企业的成功依赖少数优秀个体，变个体英雄为群体英雄。学习优秀的经营管理方法与实践，让商业成功从偶然到必然。学习优秀的企业经营管理方法与实践，支撑公司各层面领导者进行深度、系统的经营思考，制定出高水平、高质量的竞争策略与执行措施，才能够在激烈市场竞争中胜出，实现企业的商业成功从偶然走向必然。

课程收益

实战实用适用的经营管理方法：本课程提供一套经过大量优秀管理学家和优秀企业实践经验总结而成的经营管理方法与工具模版，特别融合了华为等优秀公司多年使用的经验总结，帮助企业领导者更好的思考与规划发展。  

实战实用适用的经营管理实践：华为等优秀公司多年的经营管理实践，产生了很多经典的案例，有成功的，也有失败的，可以帮助企业领导者打开思路和参考借鉴，从而更好的领导本企业的经营管理。

课程对象

该课程建议团队学习：中高层管理者等

课程大纲/Outline

引言：企业经营面临的挑战

1、引导案例：激烈搏杀的中国新能源汽车市场

2、引导思考：

没有企业能够随随便便成功，成功有方法，失败有原因。

市场竞争激烈，如何实现期望的商业成功？

单元一：差距分析  高水平战略源自对经营结果的不满意/不满足

1、引导案例

2013年诺基亚CEO在被收购时说：我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。

2、引导思考：自傲和自满只会带来企业的衰退和崩溃

任正非：成功不是未来前行的可靠向导

3、经营经验：有深度的差距分析是高质量经营管理的前提和基础

不满意：源自对当前经营结果与经营目标相比的差距。

不满足：源自对当前经营结果与更高追求相比的差距。

4、差距分析方法

（1）业绩差距分析方法

（2）机会差距分析方法

5、华为实践：华为公司某BU差距分析实践

6、研讨与输出

单元二：战略意图  只有颠覆式目标才可能产生颠覆式思维和结果

1、引导练习与思考：目标设置多高合适

颠覆式结果只可能来自于颠覆式思维！

颠覆式思维只可能来自于颠覆式目标！

渐增式目标只可能产生渐增式思维，只会带来渐增式结果！

2、引导案例：华为高端手机崛起分析

3、战略意图：有高度的战略意图是高水平战略管理的前提和基础！

4、研讨与输出

单元三：战略设计：业务组合  有限资源投入下商业价值最大化

引导思考：企业资源有限，如何进行业务的投资组合，实现更大规模的营收增长？

一、市场洞察  探索方向、看清趋势、识别商机

1、业务发展方向探索：经营价值链法  导向构筑企业综合竞争力

（1）探索方法：经营价值链法

（2）探索实践：华为终端业务发展方向

2、业务发展方向分析：市场洞察  符合市场发展趋势、并且有吸引力

（1）分析方法：市场洞察法/产业分析方法

四看：宏观分析、行业分析、客户分析、竞争分析

补充：产业分析 -- 迈克尔波特五力模型

（2）分析实践：易控智驾矿区无人矿卡市场洞察分析，精准选择赛道，首家实现营收突破10亿

3、研讨与输出

二、业务组合  有所为有所不为、合理选择与组合、实现商业价值最大化

1、业务选择与组合原则

（1）聚焦核心业务，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

（2）发挥多业务组合优势、构筑企业综合竞争力

（3）在有限资源投入下实现商业价值最大化

2、业务选择与组合方法

（1）方法：波士顿矩阵/SPN

（2）实践：华为终端业务选择与组合分析

3、市场细分与客户定位

（1）原则：基于公司总体发展战略意图，选择合适的客户群体，导向更大商业成功

（2）方法：市场要素分析法

（3）实践：华为mate手机、nova手机不同的市场定位分析

（4）实践：理想MEGA销量严重不及预期分析

4、制定业务组合战略：实现聚焦主航道的多业务高质量发展

（1）战略聚焦：核心业务方向、主航道规划等

（2）战略整合：各业务板块方向与边界、客户定位等

（3）战略协同：各业务板块整合与协同策略与机制、共享策略与机制等

5、研讨与输出

单元四：战略设计：业务竞争  聚焦客户价值、构建竞争优势

1、引导思考：新能源汽车巨大风口和机会，但是却只有极少数企业杀出重围，为什么？

2、引导案例：2023年新能源造车新势力转折点，理想营收破千亿、利润破百亿、凭什么？

一、创新焦点/竞争模式  满足客户需求、创造客户价值、构建竞争优势

1、创新的关键挑战与核心原则

（1）理解创新：满足客户需求、解决客户痛点、创造客户价值、构建竞争优势

（2）竞争策略设计：跳出现有资源和能力现状，基于客户价值和市场竞争

（3）核心竞争力构建：突破现状，基于竞争战略诉求，在业务发展中持续构建

2、竞争的三种关键方法：

（1）竞争方法：成本领先；差异化/独特化；市场细分

差异化与细分市场是核心，成本领先是基础

（2）案例分析

差异化战略实践：华为Pura系列手机发展

市场细分战略实践：华为Mate系列手机发展

3、竞争的分析方法：竞争对比图  识别与发展竞争优势

（1）方法

（2）实践：华为Pura手机与竞争对手的对比图分析

4、竞争实践案例

实践一：华为平板领先的创新与竞争分析

实践二：华为笔记本电脑领先的创新与竞争分析

5、研讨与输出

二、业务设计/竞争战略  如何让更多客户选择你而不是别人

1、客户选择

（1）客户选择理念

企业资源有限，只能聚焦有限用户，有价值用户

目标客户越清晰准确，产品卖点才会更针对性、更独特性、更有吸引力

（2）客户选择方法：商业价值分析

（3）客户选择实践：理想汽车目标用户群体分析

2、价值主张

（1）价值主张目标：如何让客户选择我们而不选择别人

（2）价值主张原则：有效满足用户需求、解决用户痛点、卖点差异独特

（3）价值主张设计方法：战略竞争对比

（4）案例分析：华为高端笔记本电脑崛起分析

3、价值增值/战略控制

（1）战略控制点梳理与选择方法

（2）战略控制点梳理与选择实践

案例一：华为高端手机的战略控制点

案例二：比亚迪汽车崛起的战略控制点

案例三：问界M9超越理想L9分析

4、业务设计/竞争战略实践

案例一：华为高端彩电的崛起分析

案例二：理想one与岚图free的对比分析

5、研讨与输出

单元五：执行设计：制定关键措施/硬仗、构建能力、落地战略

一、业务措施/关键任务

满足业务设计/竞争战略和它的价值主张的要求所必须的行动。

1、关键任务设计方法：经营价值链法

（1）经营价值链法应用说明

（2）案例：基于经营价值链分析蜜雪冰城的竞争力

2、关键任务实践

案例一：名创优品实现战略的关键任务分析

案例二：华为Mate系列手机关键任务

3、研讨与输出

二、组织措施

为确保竞争战略和关键任务有效地执行，需建立相应的组织结构、业务流程、考核标准

1、组织优化的方法与实践

（1）组织设计的理念与方法

（2）组织设计实践：华为铁三角/军团组织/华为BU/PDU组织

2、流程优化的方法与实践

（1）流程设计的理念与方法

（2）流程设计实践：华为LTC流程/华为IPD流程

3、考核激励优化的方法与实践

（1）考核的关键要求

（2）激励的关键要求

（3）考核激励实践

实践一：华为对创新的考核激励

实践二：华为基于战略的考核激励

4、研讨与输出

三、人才措施

为确保竞争战略和关键任务能有效地执行，需要建立相应的人才队伍和管理与培养机制。

1、专业人才建设核心内容

（1）人才需求与规划

人才布局、人才结构、人才质量、人才数量

关键岗位、人才梯队

（2）人才供给

人才选拔、人才招募

（3）人才发展

训战结合、干中学

2、人才需求与规划的方法与实践

华为智能汽车解决方案业务人才需求规划

3、人才供给与建设的方法与实践

（1）华为专业任职资格管理实践

（2）华为实战中提升能力实践

（3）华为专业岗位上岗培养项目实践

4、研讨与输出

四、文化氛围措施

有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。

1、华为氛围与文化建设实践

实践：华为打造狼性团队

2、研讨与输出

五、领导力措施

干部是业务突破的关键。

打造一支有能力、有担当、能冲锋、成规模的干部队伍，是确保战略能够被真正实现的基础。

1、华为干部队伍建设的方法与实践

（1）干部管理体系与内涵

（2）导向冲锋的干部管理机制

（3）新上岗干部90天转身辅导的干部培养方法

（4）领导发展领导、训战结合的干部培养方法

2、研讨与输出

讲师介绍/Lecturer

刘老师

人才管理专家

人力资源管理专家

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师

原华为公司讲师导师

专业背景

10年华为公司研发和研发管理经验，曾任研发部部长，对业务现状和特点有着深刻的认识，对业务的问题和需求有着深刻的理解；

6年华为公司人力资源管理经验，曾任人力资源专家级HRBP、干部与人才管理专家级HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。

精品课程

领导力：《对标华为：从战略到执行》、《对标华为：构建匹配业务的组织与流程》、《对标华为：以奋斗者为本基于责任价值贡献的激励设计》等。

管理技能：《管理者的使命与责任》、《成功管理团队》、《激活你的员工》、《教练式辅导》、《绩效管理》、《情境领导》等。

人力资源：《对标华为：HRBP工作方法与优秀实践》、《对标华为：干部管理与培养》、《对标华为：绩效管理新逻辑--从考核到目标承诺》、《对标华为：以奋斗者为本分配管理体系》等。

部分内训客户

中兴通信、烽火通信、大唐电信、OPPO移动、小米、TCL移动、浪潮集团、光迅科技、斗鱼科技、晶科能源、金风科技、亿联科技、Shopee电商、亿云科技、海星电子、佳都科技、四方光电、智慧科技、迈普科技、知道创宇、卓望科技、华中数控、合思科技、深纺集团、吉利汽车、一汽大众、东风汽车、北汽福田、长安汽车、东风雷诺、一汽重卡、美的集团、长虹集团、方太集团、平安集团、中国工商银行、平安财险、招商银行、华夏幸福、雅居乐、勤诚达、和昌集团、凯德地产、金科集团、美好置业、沈飞集团、中国中车、三一集团、特变电工、茅台集团、伊利集团、苏宁易购、顺丰速运、中泰集团、中海油、建发集团、徐福记、厦门钨业、安琪、豪森药业、锐步、北京卷烟、三只松鼠、展动力、天音通讯……

部分咨询客户

烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。

吉利汽车：HRBP角色模型与培养。

华夏幸福：HRBP角色模型与培养。

长安汽车：中干培养；

厦门钨业：干部任职资格管理、专业任职资格管理。

工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

恒昌公司：干部管理、组织优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等。

科华技术：组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。

方太集团：干部管理体系构建与干部培养；研发系统绩效管理、任职资格管理。

中泰油气：干部任职标准、干部选拔与考核。

天跃科技：绩效管理、奖金管理。

瑞声科技：人力资源体系建设、组织优化、干部管理。

海星电子：战略管理、绩效管理、奖金管理

农业银行信用卡中心：专业任职资格管理

金宇橡胶：研发系统专业任职资格管理