时间地点：2026年

7月16-18日杭州

8月21-23日广州

9月17-19日上海

10月22-24日西安

10月29-31日北京

11月13-15日深圳

12月10-12日上海

学员对象：企/事业单位董事长、总(副)经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效薪酬专员等。

费  用：6800元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)

温馨提示：本课程是2+1三天课程《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》（本课纲），第1-2天《绩效实战方案班——绩效制度、指标分解、绩效合同》，第3天为《薪酬设计与降本增效——激励性薪酬体系设计》。

认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

备  注:

1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。

2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。

3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；

课程简介：  

巴菲特曾今说过：“当潮水最终褪去的时候，我们会发现许多有些人在裸泳”。这句话在现在依然很有意义。最近，走访了大大小小的很多企业，发现大多数企业都充满了“焦虑感”……有时候，越是这样的时候，越需要企业去思考如何激发员工的奋斗拼搏精神。这个时候，如何构建有效的绩效管理、薪酬管理体系，又会成为一个话题。

困难来自于几个方面：

如何才能准确而且高效的分解公司的指标——一讨论指标就相互扯皮，互相推脱。

如何帮助管理者制定合理有效的目标——老板向下压，员工就是不接受。

如何运用考核的结果，按照分数还是排名？

职能目标的与考核应该如何操作？

企业从小到达，销售的提成越来越多，已经超过了市场薪酬水准，应该如何改？

研发人员应该如何激励？

本课程主要围绕以下问题展开：

绩效管理体系设计，系统讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同，讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点。

如何降本增效、如何设计不同职位的激励方案、如何有效的分析薪酬数据并对决策提供支持。

三、如何辅助使用ai,解决在绩效薪酬设计中遇到的问题。

    由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

课程目标：

掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题。

掌握薪酬体系设计的要点、掌握对不同职位激励所使用的公布工具与方法。

培训内容：

绩效实战方案班——绩效制度、指标分解、绩效合同大纲（2天）：

第一部分：绩效管理制度的设计

绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？

一、绩效制度设计 —— 考核所采用的方法

行为还是业绩

模糊感觉判断法；

关键事件法

360° 评估的是是非非；

人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；

绩效排名最容易被吐槽的问题点分析

要不要排名？

绩效排名设几档才合理；

绩效排名每个档次设计什么比例才合理；

谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；

部门人数很少怎么排名？

主管是否要和员工一起排名？

按照编制排名还是按照实际人数排名？

经理给员工轮流坐庄怎么办？

排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？

排名的程序

AI 辅助事项：针对绩效排名，AI 导入部门人数、历史绩效数据，自动推荐排名档数与比例（如前 10% 优秀、中间 70% 合格、后 10% 待改进），

二、绩效管理的周期

短期考核与长期考核

短期与长期如何结合

长期考核成绩就是短期考核的平均吗？

三、绩效结果的运用

考核结果如何与绩效薪酬挂钩

考核结果如何与加薪挂钩

四、绩效制度各个章节的内容

总则

绩效计划

绩效辅导

绩效考核与激励

绩效改进

AI 辅助事项：① 生成绩效制度模板。

第二部分：如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、KPI 操作中的几个基本问题

评价什么，就得到什么，kpi 背后人的行为问题，正面行为与负面行为

为什么一设置指标，部门就找借口 —— 可控不可控问题

选择 kpi 的维度

为什么考核指标总是得 100 分 —— 有效性

为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去 —— 操作成本

区分度

AI 辅助事项：输入指标，显示只考核这些指标会产生什么负面行为，如何规避

二、指标的类别

实战：财务与非财务指标、定量与定性指标、时期与时点指标、短期与长期指标

AI 辅助事项：① 生成 “指标分类模板”，输入岗位名称（如 “研发工程师”），AI 自动推荐适配的指标类别组合（如定量 + 时期指标 “项目按时交付率”、定性 + 长期指标 “技术创新贡献度”）；② 实战环节：AI 导入企业业务数据，自动区分 “财务指标（如营收、成本）” 与 “非财务指标（如客户满意度、员工培训时长）”，并标注 “时期指标（如季度销售额）” 与 “时点指标（如月末库存周转率）” 的统计口径差异。

三、如何分解 KPI

KPI 如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解 KPI 的过程中会遇到很多问题，比如：一个 kpi 指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将 KPI 分解落实下去呢？

指标分解所需要解决的问题

团队业绩与个体业绩之间的矛盾

分解指标的 2 种基本思想

按照驱动因素分解指标；

按照责任人分解指标；

按照驱动因素分解的四种方法

按照指标的结构分解法；

OAM 分解法；

贡献路径图法；

流程关键控制点法；

四种方法的优缺点；

企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；

实战：OAM 分解法与贡献路径图法对指标进行分解，演练分解的操作流程、注意事项、如何组织分解会议

分解 KPI 指标的注意问题：

权利对指标分解的影响、

组织结构的影响、

职责划分对指标分解的影响

硬件条件与软件条件对指标分解的影响

AI 辅助事项：① 输入公司级 KPI（如 “年度营收增长 20%”），AI 按 “驱动因素” 自动分解为部门级指标，并标注 “责任人” 与 “考核权重”；输入策略，可以建议使用的考核指标。

四、指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义 KPI，怎样定义 KPI? 数据来源如何确定？

为什么需要定义 KPI

财务指标定义时，需要注意的问题；

销售收入类指标需要注意的问题

成本指标考核需要注意的问题

费用类指标需要注意的问题

非财务指标，定义时需要注意的问题；

指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据 —— 自己提供，别人提供，利益相关者提供？

实战：典型的财务指标定义、典型的非财务指标定义、定义注意事项、指标定义检验表格

AI 辅助事项：① 生成指标词典模板，输入指标名称（如 “销售收入”），AI 自动补充定义要素（如统计口径 “不含税销售额”、数据来源 “ERP 系统”、责任人 “销售核算岗”），并标注财务指标注意事项（如 “需剔除退货金额”）；② 若指标数据无法搜集（如 “客户潜在满意度”），AI 推荐替代数据来源（如 “客户投诉后挽回率”）或转换指标（如 “客户推荐率”）；③ 实战环节：AI 生成 “指标定义检验表”，自动校验指标定义的完整性（如是否缺 “统计周期”“数据来源”），标注不完整项并提示补充。

五、无法量化任务指标如何定义 —— 职能部门考核问题

职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？

职能部门工作的特点；

难度不同的任务如何公平的考核；

工作量不均衡如何处理？

谁来制定任务？

临时任务多如何处理？

任务指标的定义模式；

不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？

实战：指标分类系数标准设置、不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理处理方式

AI 辅助事项：① 针对职能部门（如行政部）无法量化的任务（如 “会议组织”），AI 生成 “任务指标定义模板”；② 针对 “领导尺度不一” 问题，AI 引入 “跨领导校准算法”，将不同领导的评分（如 A 领导给 80 分、B 领导给 70 分）转换为统一标准分（如均转换为 75 分），确保公平。

六、目标值的确定

每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？

设定目标的痛苦；

没有历史数据怎么办？

先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？

原点法定目标？还是突破法定目标？

原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？

突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？

能不能不定目标，让员工你追我赶 —— 赛马法

实战：赛马方案编制、原点法数据回归分析

资源配置对目标设定的影响 —— 内部招投标与对赌制

淡季旺季，对目标设定的影响；

制定目标的程序

目标冲突的处理

长期目标分解到短周期

实战：年度目标分解到月度、季度实战、按照时点分解、按照量分解、无法分解的按照策略分解

AI 辅助事项：① AI 用回归分析处理原点法数据（如过去 3 年销售额），自动生成 “合理目标区间”（如 “2025 年销售额目标 1000-1050 万”），避免 “一刀切”；② 长期目标分解时，AI 按 “淡旺季系数”（如旺季目标占比 60%、淡季占比 40%）将年度目标分解到月度，生成 “分解甘特图”。

七、KPI 的计分方式

企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？

计分规则有哪些类别

比率法；

层差法；

说明法；

计分规则设计要素

要不要封顶？

难度不同怎么区分？

要不要倒扣分

不同计分规则设计的要素；

实战：绩效合同积分规则设计、公司绩效制度计分规则设计

AI 辅助事项：输入计分规则，可以进行敏感性分析。

八、权重的设计

什么是指标的组合方式；

组合方式的种类；

设置权重的步骤与注意问题；

薪酬设计与降本增效——激励性薪酬体系设计（1天）

引子：新环境下薪酬体系的特点

减员增效

激励员工

第一章 薪酬体系设计的基础 —— 绩效薪酬占比

不同岗位绩效工资的比例

损失厌恶心理对绩效薪酬的影响

增量与存量绩效薪酬

增量绩效薪酬的几个方式：超额利润分享、成本降低分享

行业特点对绩效薪酬占比的影响

绩效管理的成熟度与企业文化

不同管理层次对绩效工资占比的影响

不同的职位类别对绩效工资占比的影响 —— 营销、生产、研发、职能岗位绩效工资占比（奖金制、提成制、项目制、积分制）

不同职位绩效薪酬发放的时机

绩效薪酬发放的心理学原理——即时满足原理

基层岗位绩效薪酬发放的时机

中高层发放的时机

第二章 市场水平对激励的影响

什么是薪酬的市场水平

为什么薪酬要与市场对比

如何进行薪酬调查

自己调查如何操作

如何购买薪酬报告

如何使用薪酬数据与市场做对比

AI 辅助事项： 导入购买的薪酬报告数据，生成公司与市场的对比曲线；并且形成分析报告。

第三章 薪酬水平的确定 —— 外部的竞争性

薪酬水平确定与企业竞争的关系 —— 竞争态势

薪酬水平确定与企业自身的发展阶段

薪酬水平确定与职位的可替代性

薪酬水平的确定与企业的财务状况

AI 辅助事项：输出薪酬策略分析与建议。

第四章 营销人员的激励 —— 提成制还是奖金制

提成制还是奖金制？

提成制与奖金制的区别

什么时候使用那种方法

提成制的设计

提成的财务指标

提成的比例设计

抓住几个客户，没有进取心怎么办

销售经理管理业务员，是否也需要提成

预付款是否要给提成

AI 辅助事项：① 提成制比例设计辅助。②客户资源分配规划③结合公司提成规则，模拟提成收入计算。

奖金制的设计

奖金基数的基数计算——增量与存量与目标的关联

双目标法的奖金制设计

急功近利怎么办？——辅助指标的设置

AI 辅助事项：① 辅助计算奖金基数②目标达成率试算

第五章 研发人员的激励 — 项目奖的设计

功劳还是苦劳

如何对项目进行评级

如何设置项目的考核指标

项目内部成员的分配

如何在奖金中平衡功劳、苦劳、创新之间的关系

AI 辅助事项：① 项目难度系数的设计；② 辅助设计项目奖金总额；③ 按照年度规划，预估奖励总额等。

第六章 操作类岗位的激励

为什么会干多错多

如何对操作类岗位进行考核 —— 工作量与工作质量

如何让大家你追我赶 —— 赛马法的核心操作要素

几种不同的操作类岗位绩效工资发放的方案

AI 辅助事项：① 模拟 “积分制“不同的算法，对绩效工资分配的影响，推荐最优方案。

第七章 按照分数发还是按照排名发？

排名的比例；

谁和谁排名？

按照编制排名还是按照实际人数排名；

轮流坐庄怎么办？

排名的程序

第八章 年终奖如何设计

行业市场剧烈变化，大大超过目标，或者远远没有达到目标，奖金没有封顶或者保底，奖金是发还是不发？如何规避这种风险？

老总的奖金究竟该不该发？

如何过滤外部因素的影响；

几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

实战：公司绩效、部门绩效、个人绩效三挂钩计算年终奖的 3 种方案；各个方案的优缺点；

集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

AI 辅助事项：帮助推算不同方案下，不同岗位的薪酬变化。

第九章 几种特殊激励方式

增量奖励发放的几种方式

超额利润（收入）分享

超额成本降低分享

减员增效成本降低分享

虚拟股票分红

业绩对赌

AI 辅助事项：模拟不同业绩达成情况的奖惩结果。

第十章 年度调薪

以什么为依据进行调薪

按照业绩调薪酬的方法

在总额一定情况下，调薪的计算方式

如何结合薪酬的内外部比率分析进行薪酬的调整

AI 辅助事项：① 输入员工业绩数据、薪酬内外部比率（内部薪酬分位值、市场分位值），AI 生成 “调薪依据优先级”；② 在调薪总额固定时，AI 按 “业绩排名” 自动分配调薪额度（如前 10% 调薪 8%、中间 70% 调薪 3%），生成 “员工 - 调薪金额 - 调薪后分位值” 清单；

培训讲师：蔡巍

毕业于西南交通大学，硕士，hr老兵。

2000年加入顾问行业，18年顾问从业经验。曾为汽车、电力、家电、金融、酒店、互联网企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。

2005年开始，结合多年顾问的管理实践经验，开始边做咨询边做培训。课程主要围绕绩效、薪酬设计展开，曾经为数千家企业提供过公开课内训服务。 

出版书籍：

在19年的顾问生涯中，先后与姜定维先生合著出版了将平衡计分卡在各组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》，和将薪酬设计技术与企业管理模式、企业文化、企业战略相结合的薪酬原理书籍《吹口哨的黄牛——以薪酬留住员工》。名列国内各大经管图书排行榜，多次重印，获得了良好的评价。

并且与北京大学出版社合作出版了新书《KPI——关键绩效指引成功》《BSC—平衡保证发展》，之后出版了《如何发奖金》获得业界的广泛好评。

授课风格：

严谨务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。

培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。

兴趣爱好：

读书、跑步、游泳、自行车，曾经完成过8次全马，几十次半程马拉松。

咨询、培训客户主要有：

百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、佳兆业地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。