2024年6月14日 — 15日

开 课 地 点 ： 北京/上海/深圳

导向冲锋， 做大蛋糕， 构筑企业成长的发动机

华营-系列主题实战工作坊 —— 陪伴式训战， 聚焦关键业务场景， 团队共创解决方案

华营作为输出华为管理实践的平台， 成立1 0年以来， 已为4000家企业提供专业的管理服务 。在为企业服务的过程中，华营发现： 很多企业在业务场景上存在着诸多困惑和挑战，却没有行之有效的解决方法。

基于此， 华营于2022年全新推出落地实战工作坊， 提倡创始人及管理团队共同学习， 在课程现场通过研讨演练 、 团队共创的方式， 帮助创始人和核心管理团队从理念和方法上对齐认知 、达成共识， 共创系统化解决方案。

5大核心主题 、2大专项主题， 共计1 5门课程

华营实战工作坊， 包括战略管理 、绩效薪酬管理 、人才/ 干部管理 、营销管理和产品管理5大核心主题， 以及数字 化供应链与采购 、流程化组织建设2大专项主题， 共计1 5门课程， 每门课程是为期2天1 晚的实战辅导。

课程背景

钱分好了   管理的问题就解决了一半

> 年底奖金分多少， 完全是拍脑袋： 分配体系不科学， 奖金分配是老板拍脑袋 、会哭的孩子有奶喝而决定的

> 钱分了不少， 但员工没有明显的感知： 现有的分配体系， 未能支撑公司导向长期有效增长， 虽然不断加大激 励， 但是效果不明显 … …

> 公司前 、 中 、后台利益分配没有联动： 前中后台在分配上没有联动， 中后台就不关心业务， 不能及时响应和

有效地支持一线的作战部门 … …

课程逻辑

课程价值

 > 凝聚共识： 打开认知， 统一思想， 对关键管理问题达成共识

> 导向冲锋： 落实分配理念， 导向更大的价值创造

> 获取分享： 构建以奋斗者为本 、 以结果为导向的利益分配机制

- 学习方式 -

华营实战工作坊学习三步法

> 第一步： 对标华为最佳实践， 分析自身差距

> 第二步： 现场习得方法， 团队共创解决方案

> 第三步： 撰写行动计划， 推进输出成果落地

学 、教 、 练相结合， 促进实践落地

01、应知应会“我讲你学”

现状调研： 通过问卷或访谈形式， 提前了解薪酬管理相关管理问题

预习：课前线上学习“应知应会 ” 知识 ，提高企业学习准备度

02、问题剖析 共识共创“你做我看”

关键管理矛盾讨论： 聚焦管理矛盾 进行讨论， 在碰撞中洞察本质， 统 一思想， 凝聚共识

关键业务场景实战演练： 针对企业 关键业务场景， 共创输出薪酬管理 相关解决方案

03、实践指导“扶上马送一程 ”

实践指导（线上1h）： 课程结束3个月  内， 企业组织线上研讨会， 华营顾问参 与并就企业实践进行专项辅导， 与企业 共创问题解决方案。

标杆实践-1： 薪酬规划源自业务战略， 目的是导向更大的价值创造

标杆实践-2：获取分享制

多劳多得， 鼓励冲锋

1 、奖金是挣来的， 不是必然的

奖金是由公司经营情况 、组织绩效和个人绩效共同决定的

2、奖金是变动的， 不是固定的

   在公司经营好时， 不同的组织绩效的奖金有差距

   在同样的公司经营情况和组织绩效下， 个人的奖金根据个 人不同的绩效结果会不同

日程安排

DAY1  9:00-21 :00

一 、引言

1 .华为基本法的概念框架

2.H公司的关键成功五要素剖析

3.H公司的人力资源变革历程 、发展阶段 与价值演进

二 、系统分钱的理念

1 .一些常见的企业激励模式

2.薪酬管理是价值为纲的薪酬管理： 导向 集体奋斗， 全营一杆枪

3.获取分享制

4.做好非物质激励， 成倍放大整体激励效 果

研讨1 -1： 本公司薪酬激励的核心理念

研讨1 -2： 本公司价值创造的龙头组织

三 、薪酬总包设计： 以终为始， 导向胜利

1 .公司薪酬的来源应该是什么？

2.传统的价值分配机制与华为的价值分配 机制

3.合理的劳资分配

4.薪酬总包的内涵与分类

5.常用的公司薪酬总包设计方法

6.未过盈亏平衡点的发展中企业如何规划薪酬包？

7.薪酬总包的设计校验与管理

8.薪酬包弹性管控

研讨2： 关于公司薪酬总包设计

四 、薪酬总包分配： 自下而上， 获取分享

1 .组织激励源于业务经营与发展的获取分享

2.各业务单元/平台部门共同分享公司价值创造收益

3.把蛋糕做大是获取更多分享的唯一途径

4.H公司的业务单元获取分享案例

5.基于价值创造， 四步生成奖金包

6.薪酬包线性 、加速 、扣减机制

7.更多的业务单元薪酬激励算法

8.服务BG与职能平台奖金包获取分享

9.工资性薪酬包管理

1 0.工资包与奖金包拧麻花

研讨3： 薪酬总包分配到组织

DAY2  9:00-1 7:00

五 、员工薪酬激励

1 .十六字方针： 以岗定级 、 以级定薪 、人岗 匹配 、易岗易薪

2.员工薪酬管理之五步法

3.员工薪酬调整的方法： 向贡献者奋斗者倾 斜， 向一线倾斜

4.员工奖金评议的方法： 以责任绩效贡献定 回报

5.薪酬调整沟通技巧

6.对我们的启示

研讨4： 个体激励来源于 “以贡献定回报” 六 、长期激励管理

1 .什么样的企业需要长期激励

2.常见的几种长期激励工具对比

3.H公司的长期激励发展历程

4.H公司长期激励的两种形式

5.长期激励授予条件

6.长期激励实施框架

7.长期激励三步走策略

研讨5： 小组学习复盘&总结

七 、实操案例

部分输出物示例

导师介绍

马福  华为公司原公司变革项目管理办公室主任/公司人力资源高级专家

在华为IPD 、CRM、人力资源 、大质量等主要公司级变革中均承担关键岗位， 并历任公司多个领域人力 资源管理者岗位， 是华为主要变革实施及变革治理过程的见证者 、参与者及设计者。

项目经验

  组织管理： 曾主导公司某一层组织的组织设计与落地工作， 实现了从功能型向以客户为中心的组织转型。

  人才管理： 曾负责公司某一层组织的干部管理工作多年， 全面实践华为公司干部选 、用 、育 、 留 、管体系。

  薪酬激励： 曾负责某大国人力资源部， 领导构建国家薪酬体系， 实现从0-1 的端到端薪酬管理。

  体系建设： 曾领导工作组构建起一个队伍超五万人规模的端到端全套人力资源管理体系 （含薪酬） 并落地。

学员心声

 某大型食品生产及加工企业 总裁带队 6人团队

上完课程之后， 我们公司中层干部的绩效由考核制变成自我承诺的绩效考核方式， 从压指标变成干部自己承诺高指标 。另外我们之前的绩效考核只到 中层， 但听完课后我们把绩效考核落到每一位基层员工， 让他们自我驱动地去完成个人绩效 。我们分公司两个生产工厂生产一强一弱， 如何处理是个 难题， 但上次听完马老师讲授之后， 又有高总和马总的大力支持， 于是分公司痛下决心调整两个工厂， 调整以后发现组织内部出现被激活的状态， 我 相信接下来生产品质会有提升 。最后在用人策略上也受到很多启发， 未来我们的团队里也需要外部力量去激活原有团队的能量， 一起挑战更高的目标。

 某铁路设备运输生产企业 总经理带队 5人团队

课程学完之后， 我们完善和改进了整个公司相关的规章制度， 另外月度会议结论的落实， 也已经明确责任到部门和具体时间 。七月底的时候， 公司完成 了上半年的考核 、公司业绩盘点以及差距分析， 也对下半年的一些工作进行了部署和安排 。最后确定了公司2022年的战略要求 。月底也会组织骨干人员 进行战略研讨， 明确公司未来三到五年整体的战略规划和未来安排。

 某芯片研发科技公司 事业部总裁带队 6人团队

两天一晚的学习之后， 我们梳理了公司的绩效管理制度 。对组织绩效 、干部和员工绩效的管理方式 、绩效管理的要素， 绩效管理的考核标准 、周期等重 新做了定义； 除此之外我们也把绩效管理工具应用到了所有员工身上， 所以从Q3开始， 整个公司从上到下， 每个人都有自己的OKR， 也在全员范围做  了公示 。最后， 公司现在变得重视月度经营分析会， 会结合目标的达成情况具体做分析， 这些实际改进都是源于课上老师的讲授。

 某大型化妆品包装用品公司 高管带队 5人团队

我们根据马老师讲的方法， 对上半年的经营情况做了复盘总结， 根据复盘内容重新修订了年初制定的战略地图和组织绩效， 也重新签订了全体干部的 PBC， 计划未来两周时间对所有干部做培训和辅导交流； 同时， 我们也对整个薪酬管理体系做了修改， 相关文件一并做了更新； 最后确定了战略制定和 解码的时间表和相关工作的负责人， 后面也会把这些工作落实下去。

报名须知

【适用对象】

报名形式： 企业以团队形式报名

学员构成： 企业创始人及核心高管， CXO ， VP， 各业务部门一把手， 战略负责人， 人力资源负责人等

学习人数： 每家企业5人， 每期5-6家企业

企业要求：

   企业年营收规模不低于1 亿元， 创立时间不少于3年

   非资源依赖型或投资型企业

【学习费用】

课程费用： 5万元/企业（包括证书 、讲义 、 茶歇费用）， 食宿 、交通费用学员自理）

报名截止日期： 开课前一周

关于华营

华营聚焦成长型企业的管理挑战， 以 “陪伴企业家成长， 为组织赋能”为使命， 深度理解总结华为管理背后的管理逻辑及变革管理经验， 为中国企业提供适配的管理改进解决方案 。1 1 年来专注为企业提供私教坊 、卓越企业家精修班 、卓越组织实训班 、领导力工作坊 、公开课 、实战工作 坊 、过程咨询等系列产品及服务， 现已服务超过4000家企业， 全国超过30000人在华营平台学习华为管理 。华营坚定初心， 以 “陪伴企业家成长、 为组织赋能”为使命， 致力成为中国企业可依赖的长期成长伙伴。