课程对象

企业内副总\总经理等高层领导者

弹性领导力课程特色与背景

课程特点：

理论系统强，在理性的思维下面主张以案例分析感悟在管理工作中遇到的各项问题。

    本课程结合了情境领导一，与情境领导二两个版本的精华，同时融入了MAP领导才能发展系统的观点，更加贴合实际。易于理解并应用

课程大纲

前言：培训与教育的区别

第一部分：未来的领导

工作职责的转变---领导者的主要工作

控制方式转变----如何进行影响

录像：领导者的素养

领导与管理的区别---领导与管理应该做的事

员工心目当中的好领导的样子

河流的启示：领导的发展趋势

第二部分：领导者激励---领导的工作就是调动下属积极性

激励的意义，激励的误区—为什么很多领导不会激励

案例讨论：两个小女孩只有一个橘子

激励的需求理论、激励的动态理论、激励的标地理论

领导者激励常用的原则

领导日常激励的手段

诊断：激励手段的选择---如何给员工送礼更有效

根据性格划分的四种类型的员工

案例讨论，如何激励四种员工

第三部分：领导艺术—成为情境领导者

领导者特质

领导力理论发展脉络

两种不同的影响行为

布莱克管理方格理论

情境领导模式的三项技能

确定任务—领导的起点

关于目标中的角色-任务-行为如何划分

案例分析：如何细分工作

测试：领导风格测量

第四部分：情境领导第一项技能—诊断

领导的起点：为了怎样的任务

完成任务两大要素

诊断下属：衡量员工发展的两把尺子

在任务面前员工的四种状态

视频学习：如何诊断下属

讨论：学习技能的四个阶段

员工发展的四个阶段

画一画：不同阶段员工的特点

四个发展阶段员工的需求

案例训练：吉尔升职记

第五部分：情境领导第二项技能—弹性

两种不同的领导行为

指挥行为特点、支持行为特点

四种不同的领导风格

四种不同风格特点与差异

四种风格实施要点与注意事项

员工倒循环时管理者领导风格的变化

活动：扮演剧—如何进行匹配

录像观摩与讨论：如何弹性管理

案例训练：小组打分决出优胜小组

第六部分：情境领导第三项技能—建立伙伴关系

四个阶段员工发展的倒循环

什么是督导过度

什么是督导不足

与下属建立伙伴关系的步骤与表格使用

第七部分：团队阶段式领导技能----情境领导在团队管理中的使用

活动：团队发展的五个阶段

团队各阶段的特点与风格

领导团队应该注意的问题

情景案例训练---领导者应该如何促进团队的发展

感觉差异、渐入佳境、纯熟默契

通过小组讨论打分的方式决出本次培训的优胜小组并且颁发奖品