课程对象

企业副总以上级别领导者，总监或分公司主管等。

运营管理课程特色与背景

课程背景：

人资部说：“企业里人是最重要的，“企”字如果没有人就成“止”了！”

财务部说：“企业最关键的是利润，是现金流，没有了血液，哪还有生命？”

销售部说：“企业里除了销售，其他一切都是成本，是我们销售在养着你们！”

生产部说：“没有我们辛辛苦苦制造出产品，你们卖什么？企业早就不存在了！”

技术部说：“这公司里，就我们是最专业的，其他人什么都不懂，都在那瞎指挥！”

服务部说：“公司里就数我们最委屈，有功劳全是他们的，没人干的都是我们干。”

    面对种种声音，企业的高层领导该如何面对，俗话说：“清官难断家务事”，管理的课程方向越来越细化，每个老师也都在强调自己课程在企业管理中的重要性，面对资源的稀缺，内部冲突的层出不穷，外部竞争压力日趋激烈，总裁们每天总是在“裁决”，在“平衡”，战战兢兢，如履薄冰也就可以理解了。

    课程目标：

    全面深刻剖析企业六大核心部门之间的协调问题，彻底解决内部的部门间沟通协调机制问题，构建企业运营管理的系统工程，根据战略规划和盈利模式，逐步构建运营系统框架。让企业真正实现自动运转，而不依赖任何一个“个人”，夯实管理基础，把方法和工具落地。

课程大纲

课程设计：公开课，或者根据企业特定行业和问题选择模块组织内训；

课程主要模块设计：

第一篇：基础管理标准化

第二篇：管理过程精细化

第三篇：管理方法科学化

第四篇：组织管理系统化

第五篇：管理支撑信息化

第一篇：基础管理标准化

围绕企业总目标，建立以技术标准为主体，管理标准和工作标准相配套的、涵盖企业各项基础管理工作的、比较健全的标准体系。做到事事有标准，办事有程序，权力受约束，增强规范性，减少随意性。

从管理者的职责谈起…

打破思维定式和经验程式化

冷冻计划与滚动计划的思想

产品与服务设计

产品开发项目的绩效评估与经济分析

服务业务持续增长所面临的挑战

流程绩效的衡量与工作设计

盈亏平衡分析与制造流程设计

量化控制实现“驾驶舱”式管理

企业的整体系统控制与管理

月度例会：解决问题的管控

管理措施的行为约束力

质询会的四项特征与原则

制度与政策：政策无力－制度管控有力

管控模式－企业的三项控制环节

合理的例行与变通的例外

制度执行的“五人”论

第二篇：管理过程精细化

标准化解决的是管理的依据问题，精细化解决的是如何落实问题。管理过程精细化，要求注重流程设计，控制细节管理，落实管理责任，做到重细节、重质量、重过程、重落实，在规划每一项工作，落实每一项工作时，都要精心安排布置、精细分解责任、精准落实措施、精实考核效果，力求精益求精，力求做到最佳。

举例：约束出效率，自由是效率的敌人；

服务流程与服务系统设计矩阵

排队分析与排队问题的计算

变动性对流程绩效的影响：产能损失

管理控制过程

预算编制过程

财务业绩分析报告

项目管理控制

全面规范化生产维护（TnPM）

FMEA生产潜在失效模式分析

7S精益管理的对象：•人--规范化；•事--流程化；•物--规格化

服务型组织的行业特征与控制

管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；

执行管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性；

月目标周计划日结果的执行管控

流程与制度相结合的执行棒

高效执行力的3S管控：事前，事中，事后；

无所不在的“软性制造”

利用CSM与开发采购降低成本

运用无线电子标签

整合性经营管理与SCM作业的协作

选址、物流和配送的线性规划方法

精益与可持续供应链的设计原则

案例：供应链改善：协同预测规划与自动补货

第三篇：管理方法科学化

科学化解决的是应用什么样的方法以较低的成本、较快的速度，达到较好的管理效果。因此，在推进精益管理过程中，要注重应用先进的、科学的、经实践证明行之有效的管理方法和手段。时代在发展，社会在进步，管理方法也要与时俱进，不能墨守成规。企业采用什么样的管理方法体现了企业发展的层级和管理水平。我们既要运用好行之有效的传统的管理方法，又要善于学习、探索、应用先进的、科学管理方法和手段来提升管理水平，如6S管理、全面规范化生产维护（TnPM）、六西格玛方法、平衡记分卡、战略地图、潜在失效模式分析等。

评价与控制所运用的资产

六西格玛质量管理

过程能力和统计过程控制

供应与需求计划

需求管理与预测

时间序列分析和因果关系预测

销售与运营计划

库存控制与订货模型

物料需求计划

运营调度与制造执行系统

组织与绩效管理创新

约束管理与不平衡的能力约束资源

运营咨询过程与业务流程再造

第四篇：组织管理系统化

估计和降低劳动力成本

管理者的全脑思维修炼

剖析管理者权力的构成：

管理的核心是发信号和讲故事

管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；

管理角色的价值观问题

优秀经理人的职业化修炼

队列训练的启示：习惯行为塑造

领导者---团队的雁群效应

职业经理人要避开的雷区

团队角色：认清形势与找准位置

第五篇：管理支撑信息化

随着信息技术的发展，企业管理和信息化越来越紧密地结合在了一起。企业管理对信息化提出需求，信息化为企业管理提供解决方案。靠信息化，就是要依靠信息化手段，必须要以信息化为支撑，更加重视信息技术手段的运用。要按国家局要求，建立比较完备的以ERP（企业资源计划）、MES(制造执行系统)及底层数采系统为核心的三层信息化架构，当前要特别突出MES建设，企业的产品研发、生产调度、质量管理、能源管理、物流管理、人力资源管理、安全管理、协同办公、标准体系等各项工作均要有信息化支撑。

IT基础架构与治理变革

信息技术在企业管理中的应用

非理性思维下的信息化建设

MES制造执行系统的构建

底层数采系统的建设与应用

ERP管理系统

ERP涵盖企业内的结构化数据

ERP主要涵盖的企业管理范围

ERP系统的应用价值分析

ERP在企业管理中的角色与地位

ERP对各层管理者的帮助作用分析

运营与服务管理效率

供应链与物流信息化

传统管理问题的E化

ERP实施成功的关键

ERP项目完整的全生命周期

ERP项目实施成功的三P要素

ERP项目实施的“三大纪律”

ERP项目实施的“八项注意”

管理系统造就竞争力

管理控制系统

管理控制与环境、过程和变形

影响目标一致的非正式因素

责任中心：收入和费用中心

行政管理和辅助中心

营销中心与研发中心

利润中心与盈利能力评价