核心要点
中小企业必须建财务体系，简章写得很直接。金财控股《财务体系》给出的搭建思路是沿财务战略、账、钱、税、管控五个系统循序推进，先控制风险，再提高效率、降低成本。

规模不大，是不是就不用建财务体系了？这是很多中小企业老板的默认想法：公司人不多，账有人做，税有人报，还要体系做什么。可简章里那句话写得很直接——中小企业必须完善财务战略、账、钱、税、管控系统，以帮助控制风险、提高效率、降低成本、实施正确的财务战略、引爆利润。

之所以用必须，是因为企业一旦进入高速发展，靠人盯、靠记的财务方式就会露怯：财务人员的胜任力与企业发展规模不匹配，财务与业务脱节，老板决策不依托数据支撑，税务稽查来了仓皇不已。这些不是大企业才会遇到的麻烦，反而在中小企业身上发作得更突然。

金财控股《财务体系》给出的，正是一条可以照着走的搭建思路。

为什么中小企业更需要，而不是更不需要

大企业出问题，往往有层层制度兜着；中小企业没有这层缓冲，一次资金错配、一次税务风险，就可能伤筋动骨。而企业越小，财务越容易退化成记账和报销，老板的决策越依赖经验，这正是简章点出的三个典型问题：胜任力不匹配、财务与业务脱节、决策不依托数据支撑。

简章还有一句值得反复体会：优秀成熟的企业，都有一个非常好的财务支撑体系在高效运转，以保证企业的做大做强。反过来讲也成立，想做大，就得先把支撑体系建起来。建体系不是给企业多加一道流程，而是把风险、效率、成本这三件事从凭运气变成有得管。

所以要不要建，答案其实已经写在简章里了。先把要不要建想清楚，后面的每一步才有意义，也才不会半途又回到老路上。简章里把这套的适用对象和讲法都写清楚了。

第一步：先给财务定方向

《财务体系》把财务战略放在五个系统之首，搭建也是从这里起步。先想清楚三件事：财务在企业里承担什么角色，跟着业务扩张要提前准备什么，组织架构与岗位职责怎么配。方向定了，后面建账、管钱、定流程才有依据，不至于每换一任财务就推倒重来。

方向这一层想明白，还有一个立竿见影的好处：财务不再只是后台部门，而是能参与经营讨论的伙伴。老板开口问的不再是这个月花了多少，而是钱花在哪更值。对话的层次一变，财务与业务脱节的状态就开始松动，后面几步也才推得动。

方向不定，后面每一步都要返工，这也是很多企业改来改去、始终建不成体系的原因。先把这一层写下来，团队才有共同的参照。这一步不用多华丽，能被看懂、能被执行就够。

第二步到第四步：账、钱、税依次落地

账是地基：核算口径要统一，制度要写下来，经营数据要取得出来。账不干净，后面的分析全是空中楼阁。钱是血脉：把赚钱、管钱、花钱、借钱理顺，管住运营资金、规范出纳工作、盯住应收款与信用，企业才不会在扩张中最先被现金流绊倒。

税是底线：把常见风险摆到台面上，各环节按稳妥的方法走，稽查应对有准备，才不至于事到临头仓皇不已。这三步不必同时铺开，按企业当前最紧的一处先动，做顺一块再推下一块，比一次性全上更容易坚持，也更容易看到效果。

顺序对了，精力就不用平均用力；先把最紧的那块解开，后面几步的推进会越来越顺，团队也更容易在短时间内看到成效，愿意继续往下走。起步不必求全，先动起来最重要。

第五步：用管控把体系变成日常

管控系统是收口的一步：预算把目标分解到人，流程决定事情怎么走，成本直接对着降低成本的目标，决策靠财务指标说话。前四步搭完却接不进日常，体系就停在纸面上；管控一跑起来，战略、账、钱、税才算真正进了企业的经营节奏。

简章给这套思路定了落点：控制风险、提高效率、降低成本、实施正确的财务战略、引爆利润。《财务体系》正是围绕这个落点，为高速发展中的民营企业量身定制，理论与实战相结合，让中小企业照着搭，也能搭出一套跑得动、用得上的体系。

体系建到这一步才算真正建成：它不是写在墙上的制度，而是每天都在发生的动作，是企业随时可以依赖的支撑。账、钱、税每天照着走，遇到稽查也不用临时找补。

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